徐雷炸京东——论老京东的倒掉

　　这句话，青峰君读了好几天，理解了好几天。感觉特别分裂。

　　如果说京东有丢开消费者的迹象，那么这种迹象是什么时候开始的？又是基于什么样的底气？怎么敢呢？胆子好大哦！

　　于是，徐雷先是被以轮值的名义安在已经空缺了两年的京东商城CEO的位置上，摸情况，做计划。

　　你很难想象，如果产品经理和开发工程师连协作都不懂，得有多无知，逻辑得有多混乱，怎么搞得定京东APP，这么复杂庞大的东西。

　　11

　　为了让最优质的服务更加深入人心，京东家电在营销战略中推出“京东家电四侠”他们分别是 “正品侠”、“极速侠”、“保价侠”及“退换侠”，他们拥有各自的功能，并分别对应京东家电的四项核心服务内容——正品行货，极速送达，30天价保，包退包换。

　　王笑松一个干采购的，你让他负责前台业务，给一个不能完成的任务，可不就是已经等着要送他上路了。果不其然又没过几个月，就被降职变成了CEO特助，连直接向徐雷汇报的资格都没有。

　　京东只能对客户表示理解，但对此无能为力。所谓的客户卓越体验，果然是商家胜，消费者败。

　　“诚信”没有了，取而代之的是“信赖”。我们还是拿六六事件来做分析。

　　3

　　说这些人蠢笨基本确定就是在抹黑了。

　　冯轶

　　从外部看，拼多多的强势崛起，对于只知道死盯阿里的京东来说，是个巨大的打击。

　　徐雷经不住未来的风浪，这也是营销人很难当老大的宿命。他的成长路径务虚不务实，一直都浮在表面。没有深刻认知，也不能完成认知革新。注定无法成为下一代京东掌门人。

　　未来的京东

　　但，在这件事上，徐雷展示的是自己手腕儿的力量。一再证明“个人”的能力值。把企业公关做成了个人能力秀，展示的是不择手段的力量。把什么是“诚信”，把公司的价值观，扔的远远的。看到被耍的广大网民服服帖帖，是不是特别得意？

　　除非你把全体无线事业部全炒鱿鱼，全换新人。如果没有，你应该知道聪明人通常都有极强大的自我管理能力。

　　就在余睿这个客户卓越体验部老大上任7个月的时候，发生了摩天轮事件。

　　消费者让出票方摩天轮更换正确的票。摩天轮拒不更换。

　　现任京东商城CEO，时任京东CMO的徐雷的第一个高光时刻是2018年3月17日对六六事件的回复声明。以道歉手段快速平息风波。媒体争相报道，六六事件迎来大结局大反转，“京东道歉了”。

　　冯轶女士带领下的京东超市近年来正在成为诸多知名国内外快消品牌的全渠道最大零售商，创立多个消费品行业品牌联盟，包括京东超市双百亿俱乐部、中华老字号无界零售联盟、母婴垂直品类的京盟计划、京东葡萄酒联盟等。

　　买到的用户当然特别开心，呼朋唤友，感谢京东有诚意做票务这块，优惠力度真大。感谢闫小兵总，电子文娱事业集群做的特别好，特别给力。

　　自从消费者在京东眼里，变成了劣后级的客户。便给京东的优先级客户——商家，吃了好大一颗定心丸。

（责任编辑：王治强 HF013）

　　客服的回复已经确认了这点。Comfort U 和 Contour U，真的很容易搞混淆的嘛，但是连这点我也不承认，拒不退换，你能拿我怎么着？

　　曾经的华东区老大，带领团队完成京东四分之一订单。曾经的1号店CEO。出身“黄埔”2008，京东管培生第二期。顶替前任刘强东中欧同学隆雨的现任京东CHO。

　　徐雷的作用

　　很多消费者花非常便宜的价格，在京东上买到了1121票面价格的环球巡演英文版《芝加哥》北京站音乐剧门票。

　　至于段子手、花胳膊、听音乐、踢足球、吼员工，小节全略过。

　　还是回到这句京东这个未来经营理念“以信赖为基础，以客户为中心的价值创造”。

　　我经常用乐高积木来比喻前中后台的合作关系，好的合作关系是无缝对接，不同的模块快速拼接成型，形成强大的合力。而不好的合作关系则是对牛弹琴，自行其是。面对着组织结构的变化，我相信有很多同事在初期会不适，但我深信，只要我们在认知上是统一的，就一定能度过短期的阵痛！

　　六六事件根本没有任何曲折，所有事情都在明面上，一目了然。

　　现在很清楚了，不管是所谓的信赖还是正道成功，都远不能代替“诚信”二字。

　　要做到最佳的消费者洞察，除了需要保留纵深一体化的组织机制，还需要解放视野和认知，跳出京东，跟广大外部环境深度融合，经受临界体验。而这些事情已经是冯轶在做的。

　　在最新的组织架构调整中，只有他的权力在表面上是加强的，由以前的电子文娱事业群，加强成了最新调整的3C电子及消费品零售事业群。京东自营业务几乎全部交在了他手上。但很不幸的是，这个大事业群，被集体划归于中台。以后京东自营卖多少钱都跟闫小兵没关系了，不是他的功劳。

　　只不过大家的声量差距太大，有些人即便跳楼说这事，估计也不会有人管。碰巧也就是六六。

　　我们未来将寻求的是“有质量的增长”。这包含三个方面：增长的可持久性、可盈利性和可持续性。可持久性，是增长的结构重塑，考验的是我们的战略眼光和耐力；可盈利性，体现的是增长的优势，只有持续产生价值的投入最终才可能带来盈利。可持续性，是增长的互利，体现的是我们对周边的合作伙伴、产业链上下游的持续贡献。所以，在有质量的增长逻辑下，以长期利益为代价获取短期利益的事情我们坚决不干！盲目投入资源，没有独特价值创造的事情我们坚决不干！盘剥合作伙伴、饮鸩止渴的事情我们坚决不干！

　　信赖可以通过手段，但诚信却首先是对自身严格要求。所以只有信赖没有诚信，即放弃了要求自己，只要求别人。领导力会失灵、生态伙伴和投资伙伴会失望并用脚投票，大环境会对自己越来越不利。京东人的拼搏奋斗主场可能都会丢掉。

　　就拿拼购来说，京东侯艳平跟拼多多黄峥两人做的几乎是一样的事。但是在认知上完全不在一条线上。侯艳平坚守“品质”，黄峥要做“普惠”。只是两个关键词的不同 ，整个体系架构、执行路径、运营结果就完全不同了。

　　结果经过漫长的等待，离演出越来越近，你只收到了180的票，天塌了。摩天轮不认账，要么就是咬牙买一张一千多的票，当然不见得有余票，要么就咬牙跟女朋友实话实说。

　　年初成立的三大事业群被调整。王笑松的大快消事业群被拆了，只剩下负责7fresh的业务，而且还被划分在了前台，要求对市场和客户行为深刻洞察，服务客户的产品创新和精细化运营。

　　刘强东的明州事件只是京东这盘大变局当中的一个意外小插曲。如果能顺利度过这一劫，可能最紧要最急迫的事会变成寻找一个决策智囊团来代替徐雷的CEO职位，去领导面向未来的新京东。

　　票务是特殊商品，如果伤害用户，不止是给用户造成经济上的伤害。这就是票务这个方向的特殊属性。

　　徐雷“空想了很多年”的积木化组织，不过是跟赵括一样，更像纸上谈兵的游戏，拿来削权杀人是好手段，但也仅限于此了。跟真拼实干出来的人形成的有根基的认知根本没法儿比。

　　摩天轮事件

　　后续也是这么发展的，前CXO们都走光了，胡胜利也没能幸免，步了王笑松的后尘，去当CEO特助了。每年裁10%高管的任务2019年恐怕是要超额完成了。

　　徐雷在119讲话中，干了两件事。一是继续发挥专长，说别人的不是，部门墙高、自说自话、推诿扯皮。极度浓缩概括，篇幅短小但威力巨大。为进一步开刀铺平道路。另一件事就是借着给京东一个新未来的由头，拼命表现自己。

　　但，刘强东信徐雷就行了。

　　“以信赖为基础”是谁信赖谁？以客户为中心，是以劣后级的消费者为中心还是以优先级的商家为中心？致力于让消费者失败让商家赢，算不算价值创造？

　　但是确实到了要讨论，京东是否还在乎“诚信”这件严肃的事情的时候了。

　　遇到这种情况，谁不爆发？连国家都管不了的庞然大物，你让消费者怎么办，说理的地方都没有，也只能爆发了。

　　在这么悬殊的利益对比面前，处理问题的倾向性，似乎没了悬念。

　　2018年，冯轶领导下的创新项目——智能线上零售中心和品类管理项目，全面融合大数据技术智能管理品类并赋能给品牌，拿下了ECR(Efficient Consumer Response)白金大奖 。

　　徐雷的公关术，表态很正道，结果很成功，但手段很不诚信。是正道成功么？客户第一，到底是商家第一还是消费者第一？看来这个T型文化，首先在徐雷这儿就废了。余睿那儿也根本没当回事。